绩效考核

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        绩效管理目的是汇集组织的力量，以实现公司的战略目标。

        绩效管理是推动组织战略目标实现及业绩持续提升的最强大的内驱动力系统，因此构建并推行切实可行的量化绩效管理系统是所有企业当前迫切解决的焦点问题之一。故良好的绩效考核机制是实现公司战略目标的基础工作。同时绩效考核也是绩效管理的最重要管理。

  绩效计划的重要性 ：

        1、在绩效期开始时，管理人员（部门经理、小组组长）和员工必须对员工工作的目标和标准达成共识，通过管理人员（部门经理、小组组长）和员工共同制定绩效计划可以使被考核者对自己工作和所要达到的绩效标准有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明度和公正性。

        2、过程指标、结果指标和素质指标相结合，绩效标准尽量做到量化，具体、可理解  为了全面了解、改进员工的工作绩效，同时也为了薪酬发放的公平平等性，在设计绩效考核指标体系时应尽量做到过程指标、结果指标和素质指标相结合。且该公司的绩效管理还没有制度化，在绩效评价时个人主观性会较大，为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，绩效标准应尽量做到量化，具体、可理解。

        3、考核对象的扩大化，考核主体的多元化  为了规范员工的行为，促进员工的自我发展和自我提高，提升员工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，考核对象不仅仅限于普通员工，还包括各级别经理人员、小组组长，考核对象面对的是公司的全体职员。

        4、绩效考核简易操作有效  由于华兴公司是一个规模较小的企业，且人力资源管理制度尚不健全，管理比较粗放，应当说还处在传统的人事管理阶段，由传统的人事管理向现代绩效管理转变需要一个较长的过程，因此企业现阶段适应一套较为简明但体系完善的考核办法，通过完善逐步建立公司绩效管理系统。

        5、重视绩效反馈  绩效考核不是填完考核表格，算出绩效考核分数就算结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解到   自己的绩效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，最终达到有效改进绩效的目的。

        6、合理运用绩效考核的结果  考核的结果与薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等合理结合。此次华兴公司绩效考核结果主要是为薪酬的发放提供依据。  

  结合以上原则，我公司设计了如下绩效管理制度：

        考核维度  考核维度细化 得分 权重 最后得分

        能力维度 40%  能力交往能力   30%  影响力   5%  领导能力  

        沟通能力  15%  判断和决策能力

        计划和执行能力    5%   知识能力  5%                              

        汇总：

        态度维度   积极性   40%  工作纪律性  10%  服务态度  15%  合作精神  35%  

        汇总：

        个人素质维度 责任感   50%  团队精神  35%  职业道德    15%                                

        汇总：

        绩效维度 30%  任务绩效  工作完成情况   35%  周边绩效  主动性   5%  响应时间  

        解决问题时间  5%  服务质量  15%  

        汇总：  

        最后汇总成绩：（）+（）+（）+（）=（）  

  绩效面谈与沟通

        1、计划阶段的绩效沟通。

        2、辅导阶段。

        3、考核阶段的绩效沟通。

        4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进。

        正是由于科好集团绩效管理制度的实施， 才使得员工乐于工作，高效工作。